Die erste Führungsebene. Warum sie zuerst deine eigene Rolle verändert

Irgendwann reicht es nicht mehr, dass alle direkt zu dir kommen. Also setzt du Führungskräfte ein. Eine Teamleitung, einen Meister, eine Standortleitung, einen Projektleiter.

Das ist der Schritt von direkter Führung zur Führung von Führenden. Und er verändert deine eigene Rolle, bevor er die Rollen der anderen verändert.

Der häufigste Fehler

Einen Fehler kenne ich aus fünfzehn Jahren Führung im Konzern besonders gut, weil er beim Aufbau einer ersten Führungsebene fast immer passiert: Der Chef spricht die neuen Führungskräfte weiter an wie bessere Fachkräfte.

Er gibt ihnen direkte fachliche Anweisungen. Er beantwortet Fragen, die eigentlich bei ihnen landen sollten. Und jedes Mal nimmt er ihnen ein Stück Autorität, ohne es zu merken.

Das Team lernt daraus sehr schnell: Die eigentliche Entscheidung trifft weiter der Chef. Also fragt es weiter den Chef. Und die neue Führungsebene existiert nur auf dem Papier.

Was sich an deiner Rolle ändert

Eine Führungskraft ist nicht mehr der beste Fachmann im Team. Sie ist jemand, der andere führt. Das verlangt von dir, aufzuhören, ihr fachliche Anweisungen zu geben, und sie stattdessen in ihrer Führungsrolle zu stärken.

Konkret heißt das: Du sprichst mit deiner Führungskraft über ihre Leute, statt mit ihren Leuten über ihre Arbeit. Fragen aus ihrem Bereich gibst du an sie zurück. Und wenn sie eine Entscheidung getroffen hat, die du anders getroffen hättest, besprichst du das mit ihr, nicht vor ihrem Team.

Schriftlich, was zu wem gehört

In einem IT-Betrieb haben wir dafür eine Rollen-Vereinbarung aufgeschrieben. Was gehört wirklich zu wem: welcher Entscheidungsraum, welche Mittel, und wem wird worüber berichtet. Kein neues Organigramm, sondern ein Gespräch mit einer schriftlichen Verankerung dessen, was vereinbart wurde. Und diese Vereinbarung wurde an der Realität nachjustiert, nicht einmal festgelegt und abgeheftet.

Entschieden hat der Inhaber, nicht ich. Das ist kein Detail. Ich baue dir keine Struktur. Ich erkenne, welche du gerade brauchst, und arbeite mit dem, der sie entscheiden muss. Eine Struktur, die ein Externer entscheidet, trägt dich danach nicht. Halten musst du sie selbst.

Wenn jemand nicht mitzieht

Beim Aufbau einer Führungsebene gibt es fast immer jemanden, der nicht so mitzieht, wie du es dir wünschst. Bei ALDI SÜD habe ich auch die sogenannten hoffnungslosen Fälle mit einer bestimmten Haltung geführt. Ich empfehle sie Eigentümern bis heute.

Mensch und Verhalten trennen: Ich glaube an dein Potenzial, auch wenn ich dein Verhalten gerade nicht gut finde. Bei null anfangen, ohne die Vorgeschichte als Urteil. Gegenseitigkeit aussprechen: Wir wollen beide erfolgreich sein, du brauchst mich dafür und ich brauche dich. Fragen statt urteilen: Was ist deine Stärke, was nervt dich, was erwartest du von deiner Führungskraft? Und von Erwachsenem zu Erwachsenem, nicht von Chef zu Untergebenem.

Das ist kein Trick. Es ist eine Haltung. Und sie wirkt nur, wenn du sie selbst meinst.

Was der Betrieb davon hat

Wenn die Führungsebene trägt, kommen Fragen dort an, wo sie hingehören. Die Führungskräfte entscheiden und stehen für ihre Entscheidungen gerade. Die Leute wissen, wen sie fragen. Und du führst wieder ein Unternehmen, statt jeden Vorgang selbst zu entscheiden.