Allein ist die teuerste Variante. Warum Eigentümer ihre Firma zu lange selbst tragen, und was dagegen hilft

Eigentümer-Abhängigkeit im Mittelstand fängt selten mit einem großen Fehler an. Sie fängt mit einem Satz an, der sich vernünftig anfühlt: Das mache ich schnell selbst.

Ich kenne diesen Satz gut. Mein größter Fehler als Unternehmer war zu glauben, ich könnte alles alleine, und es wäre auch noch das Richtige. Als ich 8mastery aufgebaut habe, wollte ich Webseite, Automatisierung, Texte und das Buchhaltungssystem selbst aufsetzen. Das kann ich doch, das lerne ich selbst, ich gebe doch jetzt kein Geld für IT aus.

Banane. Ich habe mich da total drin verloren und ganz viel wertvolle Zeit.

Das Absurde daran: Genau das bringt man als Führungskraft im Konzern seinen eigenen Leuten bei. Werd bloß nicht der, der alles selbst macht. Delegiere weg, was du wegdelegieren kannst, damit du dich auf deine Kernkompetenzen konzentrierst. Und kaum ist man selbst Unternehmer, ist man genau der.

Und genau das höre ich von Eigentümern mit fünf, zwanzig oder achtzig Menschen immer wieder, nur in einer teureren Form. Da wurde jemand eingestellt, damit er etwas trägt, und die Fragen, auf die es ankommt, landen trotzdem wieder auf dem eigenen Schreibtisch.

Das Muster, das den Aufbau möglich gemacht hat, hält später fest

Die meisten Eigentümer waren am Anfang die besten Operatoren ihres eigenen Betriebs. Der schnellste im Vertrieb, der genaueste auf der Baustelle, der klügste Kopf im Projekt. Sie sind gewachsen, weil sie es besser und länger konnten als andere. Über Jahre wurde genau das belohnt.

Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2023 beschreibt dieses Muster aus der Beratungspraxis der Industrie- und Handelskammern. Viele Inhaberinnen und Inhaber haben sich im Lauf ihrer Selbstständigkeit angeeignet, sich ausschließlich auf sich selbst zu verlassen. Und je kleiner das Unternehmen, desto häufiger machen die Kammern diese Beobachtung.

Die Psychologie dahinter ist gut untersucht. Die schwedische Forscherin Victoria Blom hat 2012 in einer Längsschnittstudie mit 2.121 Berufstätigen gezeigt, dass leistungsbasierter Selbstwert, also das Gefühl, nur dann genug zu sein, wenn die nächste Leistung erbracht ist, der stärkste einzelne Vorhersagefaktor für Erschöpfung über Zeit war. Stärker als die Belastung bei der Arbeit selbst.

Für Eigentümer kommt etwas dazu, das es im Konzern so nicht gibt. In einer Person treffen sich das private Risiko, das entscheidende Wissen und alle Beziehungen: Team, Kunden, Familie. Im Konzern gibt es Puffer dazwischen. Im Mittelstand nicht. Und Hilfe holen sich viele erst spät. In einer britischen Erhebung von Mental Health UK und iwoca aus dem Jahr 2022 gaben 44 Prozent der befragten Eigentümer kleiner und mittlerer Unternehmen an, nie professionelle Unterstützung zu suchen.

„Und was willst du dafür tun?“

In meiner Arbeit zeigt sich das selten als Erschöpfung. Es zeigt sich als Satz über die Firma.

In mehreren Fällen habe ich Eigentümer gefragt: Am Ende willst du deine Ruhe haben, richtig? „Ja, richtig.“ Und was willst du dafür tun? Dann kam erst mal nichts.

Ich habe das oft erlebt. Die sind zwar da, aber nicht präsent. Präsent als die, die Aufgaben verteilen, oder als Kontrolleure. Nicht als Anlaufstelle. Da gibt es das wöchentliche Meeting, das eigentlich nur angesetzt wird, damit schnell alles verteilt ist und der Chef wieder seine Ruhe hat. Oder den Jour fixe mit einem Mitarbeiter, und du bist gedanklich schon beim Handy. Wenn da nur To-dos abgearbeitet werden, ist es kein Meeting mehr, dann ist es zusammen Kartoffeln schälen.

Viele wollen Ruhe erhalten durch ihre Mitarbeiter, statt selbst Ruhe auszustrahlen.

Präsenz heißt für mich etwas sehr Konkretes. Da ist einer, der im Zweifel entscheidet. Da ist einer, der im Zweifel weiß. Da ist einer, der mit mir die Kohlen aus dem Feuer holt. Wer so da ist, bekommt etwas zurück: Die Leute stellen wieder die Fragen, die sie sonst für sich behalten, und du erfährst früher, was im Betrieb wirklich los ist.

Der Engpass ist selten die Tabelle

Ein Unternehmer führt einen Handwerksbetrieb. Sein Vertriebsleiter ist seit einem halben Jahr da, und trotzdem liest er jedes Angebot gegen, bevor es rausgeht. Früh am Morgen, bevor die anderen kommen. In zwei Angeboten findet er Zahlen, die nicht stimmen, und korrigiert sie selbst. Es ist schneller so. Und wenn er es nicht macht, macht es keiner.

Der Engpass ist selten die Tabelle. Er ist eine Beziehung, zu einem Mitarbeiter, zu einer Zahl, zu dir selbst.

Hier ist es zuerst die Beziehung zum Vertriebsleiter. Wer weiß, dass der Chef sowieso noch mal drüberschaut, schaut irgendwann selbst nicht mehr so genau hin. Das steht in keiner Tabelle. Aber jede Frage zu Menschen zeigt sich irgendwann in den Zahlen.

Und es ist die Beziehung zu sich selbst. Vielleicht kennst du das: Du baust eine Struktur, die es vorher nicht gab, und bis heute warst du selbst diese Struktur. Dazu kommt eine Überzeugung, die alles festhält: Wenn ich das nicht selbst mache, wird es nicht richtig gemacht.

Wenn die Firma größer wird als der Ort, an dem du stehst

Besonders deutlich wird das, wenn ein Betrieb über den eigenen Standort hinauswächst. Ich habe eine therapeutische Praxis begleitet, die von einem auf zwei und dann auf drei Standorte gegangen ist. Durch die Struktur, die sie gebaut hatten, konnten die Eigentümer nicht mehr die ganze Zeit vor Ort sein. Präsenz war damit ein ganz anderes Thema.

Gearbeitet haben wir daran, wen sie aus der Behandlung in eine Führungsrolle holen, wie die Aufgaben rund um den Standort auf mehrere Schultern kommen und wie die Leute dafür fit werden, damit nicht für jedes Problem der gefragt wird, der eh nicht da ist.

Und dann gab es noch eine Frage an die Eigentümer selbst. Wollt ihr einfach mehr Geld verdienen? Oder wollt ihr eure eigene Arbeit verlagern, weg vom Patienten, hin zu: Ich führe ein Unternehmen?

Solange diese Frage offen ist, hilft keine neue Führungsebene. Die Fragen wandern trotzdem zurück zu der Person, die gerade nicht da ist.

Drei Dinge, die den Raum als Dokument verlassen

Eigentümer wissen in der Regel, was zu tun wäre. Sie tun es nicht. Eine Liste allein verändert nichts, und Arbeit an der eigenen Haltung ohne die Liste bleibt folgenlos. Deshalb arbeite ich immer an beidem, und am Ende liegt etwas auf dem Tisch, das man nachlesen kann.

Das ist auch meine Antwort auf einen Satz, den ich von vielen Eigentümern höre: „Ich hatte schon Coaching. Es hat gewirkt. Und dann war es wieder weg.“ Ob sich etwas verändert hat, siehst du an deinem eigenen Betrieb, nicht daran, dass ich dir sage, es laufe jetzt besser.

Erstens: ein Kriterium, wann du selbst machst. Mein eigenes ist einfach. Selbst machen lohnt sich, wenn es schnell erledigt ist, wenn du die Kontrolle ohnehin behalten willst und weißt, was du tust. Wo es Menschen gibt, die es einmal sauber aufsetzen oder die du genau dafür eingestellt hast, gibst du es ab.

Zweitens: Entscheidungsrechte, schriftlich. Nicht als Gedanke „wer entscheidet was ohne mich“, sondern als Dokument. Wer entscheidet was, bis zu welcher Grenze, bei welchem Betrag, bei welchem Kunden, und ab wann wird eskaliert, an wen, in welcher Frist. Rolle für Rolle, Zeile für Zeile. Du zeichnest es selbst.

Drittens: drei Fragen vor jeder Übergabe. Wie viel Freiraum ist die Person bereit, einzunehmen? Wie viel Kompetenz geht mit der Aufgabe mit, nicht nur die Arbeit? Und wie viel Entscheidungsfreiraum lässt du tatsächlich zu? Die dritte ist die unbequeme, sie richtet sich an dich. Werden nur zwei davon geklärt, kommt die Übergabe zurück. Schreib zu jeder Frage einen Satz, bevor du das nächste Mal etwas abgibst. In einem IT-Betrieb haben wir die Antworten aufgeschrieben und die Übergabe danach in Schritten gebaut, einfache Entscheidungen über rund sechs Monate, größere danach. Den Fortschritt hat man in den Meetings gesehen: Die Führungskraft sprach mehr, und der Chef hielt sich zurück.

Was der Betrieb davon hat, ist in allen drei Fällen dasselbe. Deine Leute tragen, was bisher nur du getragen hast. Entscheidungen bleiben da, wo sie hingehören. Und du hast die Zeit für das, was nur du entscheiden kannst.

Warum ich darüber schreibe

Fünfzehn Jahre lang habe ich bei ALDI SÜD Führung über Standorte und Ebenen gebaut und gehalten, neun davon als Director und Prokurist, für einundfünfzig Standorte, siebzig Filialleiter und rund tausend Menschen, mit über einer halben Milliarde Euro Umsatzverantwortung. Umsatz verantworten und Menschen führen, beides zugleich. Die Frage, die mich dabei jeden Tag begleitet hat, war nie, wie ich überall gleichzeitig bin. Sie war: Woran erkennt ein Team, dass ich verfügbar bin, obwohl ich nicht da bin?

Dieselbe Frage stellt sich ein Eigentümer beim zweiten Standort, bei der ersten Führungsebene und bei der Übergabe. Gleiche Mechanik, kleinerer Maßstab. Und seit ich im Oktober 2023 mein eigenes Unternehmen gegründet habe, aus eigener Tasche und ohne Fallback, weiß ich auch, wie sich das von der anderen Seite anfühlt.

Der Unternehmer wächst zuerst, dann folgt das Unternehmen.