Führungsübergänge: Warum sie an der menschlichen Seite scheitern, und was das wirklich kostet

Von Thomas Peters · Coach & Sparringspartner · 15 Jahre ALDI SÜD, davon neun als Director

Die Nachfolge ist geregelt. Die Übergabe ist terminiert. Der Neue hat seinen ersten Arbeitstag. Das Fachliche ist durchdacht.

Und trotzdem läuft irgendetwas nicht.

Sechs Monate später stellt sich heraus: Die neue Führungskraft hat das Team noch nicht wirklich hinter sich. Der Vorgänger ist zwar formal weg, aber sein Schatten liegt noch über allem. Das Team schielt auf beide Seiten. Entscheidungen werden hinterfragt, Autoritäten nicht anerkannt, Vertrauen nicht aufgebaut.

Was ist passiert?

Das Fachliche war gut vorbereitet. Das Menschliche nicht.

WARUM ÜBERGÄNGE FAST IMMER FACHLICH, UND SELTEN MENSCHLICH, BEGLEITET WERDEN

Die Vorbereitung auf eine Führungstransition folgt meist einem strukturierten Muster: Wissensdokumentation, Übergabegespräche, Einarbeitungsplan, Vorstellungsrunden. Vielleicht noch ein externes Onboarding-Programm oder ein Assessment-Center-Prozess.

Das ist sinnvoll. Und es reicht nicht.

Woran Führungsübergänge tatsächlich scheitern, ist selten das Fachliche. Es ist das, was zwischen Menschen passiert, wenn Macht, Loyalität und Identität gleichzeitig in Bewegung geraten.

Der Abgebende, der die Übergabe rational vollzieht, aber innerlich noch nicht bereit ist loszulassen. Der Übernehmende, der Autorität spielt, statt sie aufzubauen. Das Team, das nicht weiß, welchem Signal es folgen soll, und das deshalb abwartet. Der Beirat oder Inhaber, der den Übergang initiiert hat, und jetzt zusieht, wie er sich langsamer entwickelt als geplant.

Jede dieser Dynamiken ist verständlich. Zusammen erzeugen sie etwas, das in keinem Übergabeplan steht: einen Stillstand, der Monate kostet.

DIE DREI MENSCHLICHEN FALLEN IM FÜHRUNGSÜBERGANG

Falle 1: Der Abgebende, der formal übergibt, aber innerlich nicht loslässt

Das ist die häufigste und am wenigsten sichtbare Dynamik.

Wer etwas aufgebaut hat, eine Abteilung, ein Unternehmen, ein Team, hat darin nicht nur Arbeit investiert, sondern Identität. Die Führungsrolle ist nicht nur ein Job. Sie ist oft ein wesentlicher Teil dessen, wer man ist.

Wenn diese Rolle übergeben wird, passiert formal etwas Klares: Die Position wechselt den Inhaber. Innerlich passiert etwas viel Komplexeres. Der Abgebende zieht sich zurück, aber kommentiert Entscheidungen. Gibt Ratschläge, die wie Entscheidungen klingen. Ist präsent auf eine Art, die der Übernehmenden keinen echten Raum lässt.

Oft geschieht das unbewusst. Oft aus echtem Verantwortungsgefühl. Das ändert nichts an der Wirkung: Die neue Führungsperson kann keine eigene Autorität aufbauen, solange der Vorgänger noch im Raum ist, auch wenn er formal draußen ist.

Falle 2: Der Übernehmende, der Autorität spielt statt aufbaut

Neue Führungskräfte auf einer höheren oder neuen Ebene stehen vor einem Paradox: Sie sollen sofort führen, aber das Vertrauen, das Führung trägt, entsteht erst über Zeit.

Die häufige Reaktion: Kompensation über Durchsetzung. Schnelle Entscheidungen treffen, um Handlungsfähigkeit zu signalisieren. Veränderungen einleiten, bevor das System wirklich verstanden ist. Positionen beziehen, bevor Beziehungen aufgebaut sind.

Das Signal, das damit gesendet wird, ist selten das gewollte. Statt: "Dieser Mensch weiß, was er tut" hört das Team oft: "Dieser Mensch hört nicht zu."

Echte Autorität auf Führungsebene entsteht nicht durch Demonstration. Sie entsteht durch konsistentes Handeln über Zeit, und durch die Fähigkeit, im richtigen Moment wirklich zuzuhören.

Falle 3: Das Team, das zwischen zwei Welten hängt

Jedes Team hat eine Kultur, die durch die vorherige Führungsperson geprägt wurde. Diese Kultur verschwindet nicht mit der Übergabe. Sie überlebt als Erwartungssystem, als Verhaltensgewohnheit, als unausgesprochene Norm.

Wenn die neue Führungsperson andere Signale setzt, andere Prioritäten, andere Kommunikationsstile, andere Entscheidungsgeschwindigkeit, entsteht eine Phase der Unsicherheit. Das Team schielt: Was gilt noch? Was gilt nicht mehr? Auf wen soll ich mich ausrichten?

In dieser Phase sinkt Produktivität. Nicht weil das Team nicht leisten will, sondern weil Orientierungslosigkeit Energie kostet.

WAS EIN TRAGFÄHIGER ÜBERGANG WIRKLICH BRAUCHT

Die Antwort liegt nicht in besseren Übergabedokumenten.

Sie liegt darin, den menschlichen Teil des Übergangs so ernst zu nehmen wie den fachlichen.

Das bedeutet konkret:

Für den Abgebenden: Loslassen ist eine eigene Kompetenz, und am schwersten für diejenigen, die am meisten aufgebaut haben. Die Auseinandersetzung mit der Frage "Wer bin ich, wenn diese Rolle nicht mehr meine ist?" ist keine weiche Reflexion. Es ist die Voraussetzung dafür, dass die Übergabe wirklich funktioniert.

Wer diese Arbeit nicht macht, lässt formal, aber hält innerlich fest. Und das spürt das System, auch wenn es niemand offen adressiert.

Für den Übernehmenden: Die ersten 90 Tage entscheiden nicht, ob jemand die Rolle dauerhaft gut ausfüllt. Sie entscheiden, ob Vertrauen entsteht oder Skepsis, und das prägt, was danach möglich ist.

Was in dieser Phase hilft, ist nicht mehr Vorbereitung. Es ist ein Raum außerhalb des Systems: Jemand, der die Mechanik dieser Ebene kennt, der die politischen Dynamiken eines Neuanfangs versteht, und der ehrliches Feedback gibt, das intern nicht verfügbar ist.

Für das Unternehmen: Ein Übergang, der wirklich trägt, kann nicht in drei Terminen abgehakt werden. Was er braucht, ist Begleitung in der Phase, in der die unsichtbaren Dynamiken wirken, nicht nur in der Phase, in der die sichtbaren Übergaben stattfinden.

WAS EIN GESCHEITERTER ÜBERGANG WIRKLICH KOSTET

Dieser Punkt wird in den meisten Unternehmen unterschätzt.

Die direkten Kosten sind messbar: Produktivitätsverlust in der Übergangsphase, Wiederbeschaffungskosten wenn eine neue Führungskraft nach achtzehn Monaten das Unternehmen verlässt, externe Beratungskosten für die Reparatur von Teamdynamiken, die sich in der Übergangsphase beschädigt haben.

Die indirekten Kosten sind schwerer zu messen, aber oft größer: Vertrauensverlust im Team. Kulturschäden, die weit über die betroffene Abteilung hinauswirken. Der Verlust von Schlüsselpersonen, die in der Orientierungslosigkeit der Übergangsphase das Unternehmen verlassen.

Eine Studie der Harvard Business Review bezifferte, dass mehr als 40% aller neu besetzten Senior-Leadership-Positionen innerhalb der ersten 18 Monate als gescheitert oder unterdurchschnittlich gelten. Die Ursache liegt in den meisten Fällen nicht in fehlender Kompetenz, sondern in misslungener Integration.

WIE EXTERNE BEGLEITUNG HIER EINGREIFT

Was interne Prozesse strukturell nicht leisten können: das ehrliche Gespräch, das keinen Bericht produziert.

Weder der Abgebende noch der Übernehmende kann intern vollständig sagen, was er wirklich wahrnimmt, fühlt und braucht. Das ist keine Kritik an der Unternehmenskultur, das ist die Logik von Übergangsprozessen in Organisationen.

Externe Begleitung schafft genau diesen Raum. Getrennt oder als Duo-Engagement: der Abgebende, der lernt loszulassen, und der Übernehmende, der lernt anzukommen.

Das Ziel ist nicht Harmonie. Es ist ein Übergang, der trägt, für die Person, die geht, für die Person, die kommt, und für das Unternehmen, das den Wandel trägt.

ZUSAMMENFASSUNG

Führungsübergänge scheitern nicht am Fachlichen. Sie scheitern daran, dass der menschliche Teil nicht die gleiche Sorgfalt erhält wie der operative.

Was die Investition in externe Begleitung rechtfertigt: Die Alternative ist teurer, in Produktivitätsverlusten, Kulturschäden und Wiederbeschaffungskosten.

HÄUFIG GESTELLTE FRAGEN

Wann sollte externe Begleitung bei einem Führungsübergang beginnen? Idealerweise bevor der formale Wechsel vollzogen ist. Die Vorbereitungsphase, besonders beim Abgebenden, ist der Moment, in dem die entscheidende Arbeit stattfinden kann. Wer erst nach Problemen beginnt, hat bereits Kosten entstehen lassen.

Ist Nachfolge-Begleitung nur für Familienunternehmen relevant? Nein. Führungsübergänge in der Linie, Divisional Director, Country Manager, Head of Operations, haben dieselben menschlichen Dynamiken wie Generationenwechsel in Familienunternehmen. Der Kontext ist anders, die Fragen sind dieselben.

Wie unterscheidet sich externes Sparring von klassischem Onboarding-Coaching? Klassisches Onboarding-Coaching ist fachlich orientiert: Netzwerk aufbauen, strategische Prioritäten setzen, Quick Wins identifizieren. Das ist sinnvoll. Externes Sparring geht tiefer: die innere Dimension des Übergangs, die politischen Dynamiken, das Nervensystem unter Druck. Beide sind nicht dasselbe, und sie ergänzen sich.

Kann Begleitung für beide Seiten gleichzeitig stattfinden? Ja, im Duo-Engagement werden Abgebender und Übernehmender parallel begleitet, ohne dass Inhalte zwischen den Seiten ausgetauscht werden. Vertraulichkeit gilt für beide getrennt. Das erzeugt die Möglichkeit, den Übergang systemisch zu begleiten, ohne die Vertrauensbasis beider Parteien zu gefährden.

Wie lange dauert eine solche Begleitung? Ein tragfähiger Übergang braucht Begleitung über die gesamte kritische Phase, in der Regel sechs bis zwölf Monate nach dem formalen Wechsel. Kurze Interventionen von drei bis fünf Terminen sind möglich, aber selten ausreichend für nachhaltige Wirkung.

Thomas Peters begleitet Führungsübergänge, einzeln oder als Duo-Engagement, in Handel, FMCG und inhabergeführten Unternehmen. Der Einstieg ist immer ein direktes Gespräch: kein Formular, kein HR-Prozess. Unternehmensformate und Kontakt.