Die ersten 90 Tage als Director: Was trägt, und was dich still zurückwirft.

Von Thomas Peters. Coach & Sparringspartner. 15 Jahre ALDI SÜD, davon neun als Director.

Du bist angekommen. Die Rolle ist da. Das Büro, der Titel, die Erwartungen.

Und irgendwo, in einem ruhigen Moment, vielleicht früh morgens, vielleicht im Auto auf dem Weg zum ersten Führungsgespräch, merkst du: der Abstand zwischen "ich wirke sicher" und "ich fühle mich sicher" war noch nie so groß.

Das ist kein Zeichen von Schwäche. Das ist Director-Realität.

Ich kenne diesen Moment aus eigener Erfahrung, als ich Store Operations Director bei ALDI SÜD wurde, verantwortlich für 51 Filialen, 1.000 Mitarbeiter, 15 Regionalverkaufsleiter als direkte Reports. Später nochmal, als ich den Change-Management-Bereich für das größte Transformationsprogramm in der Geschichte des Unternehmens übernahm. Beides: neues Spielfeld, hohe Erwartungen, wenig Raum für "ich weiß noch nicht."

Was ich in diesem Artikel teile, ist nicht aus einem Führungsbuch. Es ist, was ich selbst gelernt habe, und was ich heute in der Begleitung von Director-Level Führungskräften immer wieder sehe.

WARUM DIE ERSTEN 90 TAGE AUF DIRECTOR-EBENE ANDERS SIND

In Managementrollen darunter hast du Zeit. Zeit, das System zu verstehen, Vertrauen aufzubauen, Fehler zu machen, die als Lernmomente gelten.

Auf Director-Ebene gilt das nicht mehr.

Du trägst Verantwortung für Ergebnisse, die du noch nicht vollständig überblickst. Gleichzeitig führst du Menschen, die dich beobachten, und noch nicht wissen, wer du bist. Dein Team braucht Orientierung. Dein Vorstand oder deine Geschäftsführung erwartet schnelle Lesbarkeit. Beide gleichzeitig.

Und intern kannst du nicht zugeben, was du noch nicht weißt. Das wäre politisch zu riskant.

Die Falle: Viele Directors kompensieren diesen Druck mit einer Strategie, die sie aus früheren Rollen kennen, mehr Tempo, mehr Präsenz, mehr Leistung. Das hat früher funktioniert. Auf dieser Ebene, in diesen ersten 90 Tagen, kann es dich genau das kosten, was du aufzubauen versuchst: Vertrauen.

TAGE 1 BIS 30

Die erste Phase ist geprägt von Orientierung. Du lernst das System kennen: die Dynamiken, die ungeschriebenen Regeln, wer wirklich Einfluss hat, wer formal Einfluss hat, und wie groß der Abstand zwischen beidem ist.

Viele neue Directors machen in dieser Phase einen klassischen Fehler: Sie unterschätzen, wie intensiv sie gleichzeitig beobachtet werden.

Dein Team liest dich in diesen ersten Wochen wie einen Text. Wie du in Meetings sitzt. Wie du auf schlechte Nachrichten reagierst. Ob du zuhörst oder wartest, bis du sprechen kannst. Ob du Druck weitergibst oder auffängst. Das sind die Signale, aus denen sie ihr erstes Bild von dir zusammensetzen.

Was in dieser Phase trägt: Weniger reden, mehr beobachten. Gute Fragen stellen, nicht um Ahnungslosigkeit zu verstecken, sondern weil jemand, der gute Fragen stellt, kompetenter wirkt als jemand, der sofort Antworten hat.

Was in dieser Phase schadet: Die ersten 30 Tage damit zu verbringen, zu zeigen, was du kannst. Das Signal, das du sendest, wenn du sofort Entscheidungen triffst und Strukturen veränderst: Du hörst nicht zu.

DIE GEFAHRENZONE, TAGE 31 BIS 60

Das ist die Phase, über die am wenigsten gesprochen wird.

Die Adrenalin-Kurve der ersten Wochen flacht ab. Die Anfangsmotivation, alles richtig zu machen, wird durch die schiere Menge der Aufgaben abgelöst. Du trägst jetzt gleichzeitig: das operative Tagesgeschäft, die Strategieerwartungen des Vorstands, die Entwicklung deines Teams, und die eigene Einarbeitungsphase, die du offiziell längst abgeschlossen haben solltest.

In dieser Phase zeigen sich die ersten körperlichen Signale. Schlechterer Schlaf. Mehr Gereiztheit als gewünscht. Das Gefühl, immer hinterherzulaufen. Du löst es. Du löst es immer. Aber du merkst, dass der Preis steigt.

Das Problem: Diese Signale werden in Director-Kulturen nicht als relevante Information behandelt. Sie gelten als normal. Als Übergangsphase. Als das, was man eben zahlt.

Das ist falsch.

Diese Signale sind keine Schwäche. Sie sind Daten. Daten darüber, wo das System Energie zieht, die du nicht regenerierst. Wer sie ignoriert, zahlt in Monat vier oder fünf einen deutlich höheren Preis, in Entscheidungsqualität, in Teamdynamik, in Gesundheit.

Was in dieser Phase trägt: Unterscheiden. Was ist wirklich dringend, und was fühlt sich nur so an? Welche Entscheidungen musst du treffen, welche kannst du delegieren, und welche brauchen schlicht mehr Zeit als dein Kalender erlaubt?

Was in dieser Phase schadet: Weiter im Tempo der ersten 30 Tage zu laufen, als wäre Durchhalten die einzige Strategie.

TAGE 61 BIS 90, WO ES SICH ENTSCHEIDET

Am Ende der ersten 90 Tage hat sich meistens gezeigt, ob eine Führungskraft in ihrer neuen Rolle landet, oder nicht.

"Landen" bedeutet nicht: alle Probleme gelöst. Es bedeutet: das Team hat ein klares Bild, wofür du stehst. Du hast die wichtigsten Entscheidungen getroffen, die in dieser Phase getroffen werden mussten. Und du weißt, wo die echten Hebel liegen.

Wer in dieser Phase noch im Überlebensmodus ist, der hat die Grundlagenarbeit der ersten 60 Tage nicht vollständig gemacht. Nicht weil er zu wenig geleistet hat. Oft weil er zu viel geleistet hat.

Das Paradox der ersten 90 Tage auf Director-Ebene: Wer zu früh zu viel zeigen will, braucht länger, um anzukommen. Wer sich die Zeit nimmt zu verstehen, bevor er verändert, baut schneller nachhaltige Autorität auf.

WAS NIEMAND ÖFFENTLICH SAGT, DAS INNERE SPIEL

Jede neue Director-Rolle hat eine äußere Dimension, Ergebnisse, Struktur, Beziehungen. Und eine innere, die Frage, wer du bist, wenn das Spielfeld sich ändert.

Das gilt besonders, wenn du die Branche gewechselt hast. Wenn du nach einem Unternehmen, das du freiwillig oder gezwungen verlassen hast, neu startest. Wenn du intern aufgestiegen bist und dich jetzt auf einer Ebene beweisen musst, auf der du bisher noch nicht warst.

In diesen Momenten reicht es nicht, die richtigen Führungstechniken zu kennen. Du brauchst Klarheit darüber, was dich bisher getragen hat, und was davon auf diesem neuen Spielfeld anders funktioniert.

Was hat dich stark gemacht? Schnelles Entscheiden unter Druck. Hohe Leistungsbereitschaft. Struktur-Denken. Das sind echte Stärken. Aber jede Stärke hat eine Schattenseite, die erst auf dieser Ebene sichtbar wird: schnelles Entscheiden ohne ausreichend Kontext kann Vertrauen kosten. Hohe Leistungsbereitschaft ohne Regeneration führt in sechs Monaten in die Erschöpfung. Struktur-Denken kann als mangelnde Empathie gelesen werden, wenn die Beziehungsebene nicht stimmt.

Das innere Spiel der ersten 90 Tage ist nicht: Wie zeige ich, was ich kann?

Es ist: Wer bin ich auf dieser Ebene? Was brauche ich, das ich in der Rolle darunter nicht gebraucht habe?

EIN FRAMEWORK, DAS WIRKLICH TRÄGT

Aus meiner eigenen Erfahrung und der Begleitung von Director-Level Führungskräften in dieser Phase gibt es vier Dimensionen, die gleichzeitig bearbeitet werden müssen, nicht nacheinander.

Verstand: Was sind die wirklich wichtigen Entscheidungen dieser ersten 90 Tage? Nicht alle Entscheidungen, die wichtigen. Wer das nicht aktiv sortiert, entscheidet auf Zuruf.

Gefühle und Emotionen: Wie liest du die emotionale Landschaft um dich herum? Was ist die unausgesprochene Spannung im Team? Was steht zwischen deinem Vorstand und dir, das noch nicht benannt wurde? Emotionale Intelligenz auf Director-Ebene ist keine Soft-Skill-Forderung. Es ist operative Entscheidungsinfrastruktur.

Körper: Dein Körper gibt dir in dieser Phase kontinuierlich Rückmeldung. Wie ist dein Schlaf? Deine Energie in den entscheidenden Momenten des Tages? Dein Reaktionsniveau unter Druck? Diese Daten werden in Director-Kulturen konsequent ignoriert, und genau deshalb sind sie wertvoll.

System: Wo bist du in deinem neuen Organisations- und Rollensystem? Wer hat wirklich Einfluss? Welche ungeschriebenen Regeln gelten? Welche Konflikte bestehen, die lange vor deiner Ankunft entstanden sind und die du gerade übernimmst, ohne es zu merken?

Wer alle vier Dimensionen in den ersten 90 Tagen im Blick hat, baut ein Fundament. Wer nur auf Ergebnisse schaut, baut auf Sand.

WAS FEHLT, UND SELTEN ÖFFENTLICH BENANNT WIRD

Die meisten Director-Neustarts scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz. Sie scheitern daran, dass niemand in der näheren Umgebung ehrliches Feedback geben kann, das nicht politisch vorbelastet ist.

HR ist nicht der richtige Ansprechpartner, dafür ist die Spur zu institutionell. Das eigene Team schaut nach oben. Der Vorstand schaut auf Ergebnisse. Peers haben ihre eigenen Agenden. Familie versteht den beruflichen Kontext nicht vollständig.

Was Directors in der ersten 90-Tage-Phase wirklich brauchen, ist ein Raum außerhalb des Systems. Jemand, der die Mechanik dieser Ebene kennt, nicht theoretisch, sondern aus eigener Erfahrung. Jemand, der keine eigene Agenda in der Organisation hat. Jemand, der ehrlich sagt, was er sieht.

Nicht als Coach im klassischen Sinn. Als Sparringspartner, der auf Augenhöhe mit der Situation ist.

ZUM SCHLUSS

Die ersten 90 Tage entscheiden nicht, ob du langfristig erfolgreich bist. Aber sie legen das Fundament, auf dem alles aufgebaut wird.

Tempo ist kein Fundament. Sichtbarkeit ist kein Fundament. Ergebnisse alleine sind kein Fundament.

Fundament ist: zu wissen, wo du stehst. Was dich trägt. Und wo du Unterstützung brauchst, bevor die Lücken in der Struktur sichtbar werden.

Wer das in den ersten 90 Tagen aufbaut, führt in Monat sieben und zwölf aus einer anderen Qualität heraus. Nicht weil es leichter geworden ist. Weil er weiß, wer er in dieser Rolle ist.

Thomas Peters ist ehemaliger Director Store Operations und Country Deployment Lead bei ALDI SÜD. Heute begleitet er Director-Level Führungskräfte in Handel und FMCG in den ersten 90 Tagen einer neuen Rolle, und in den Momenten, in denen die Rolle nicht mehr trägt. Wenn du gerade in dieser Phase bist und einen Sparringspartner suchst, der die Welt kennt, aus der du kommst: Das Gespräch beginnt hier.